El oficio de dirigir: un clásico del management en 80 tuits (Juan Antonio Pérez López)

Selección de tuits tras la lectura de Fundamentos de la dirección de empresas (Juan Antonio Pérez López, Rialp, Madrid 2006).

1. Lo que ocurre en el mundo de las relaciones o interacciones no formalizadas es decisivo para la vida de la organización real (16)
2. Una organización está siempre definiendo propósitos (cosas que han de ser hechas), comunicando y motivando (20)
3. Si sólo se busca la satisfacción actual, puede fácilmente sacrificarse la satisfacción futura (29)
4. El liderazgo siempre implica un alto nivel de autosacrificio, cosa a la que no están dispuestas demasiadas personas (33)
5. Cualquier organización humana tiene unos valores, es decir, un modo de valorar (35)
6. El logro del propio aprendizaje es un poderoso motivo impulsor de las acciones humanas (55)
7. Se suele decir que una persona es "muy humana" cuando juzgamos que tiene muy en cuenta lo que les ocurre a otras personas y está siempre dispuesta a ayudarlas, lo que implica que en su motivación pesan mucho los motivos trascendentes (57)
8. La motivación para realizar cualquier acción ha de explicarse en función de los tres componentes que hemos denominado motivos extrínsecos, motivos intrínsecos y motivos trascendentes (58)
9. Los tres componentes del valor de una acción apuntan a la satisfacción de los distintos tipos de necesidades en el ser humano: materiales, cognoscitivas y afectivas (59)
10. La resolución de los conflictos intermotivacionales es la que va configurando la calidad motivacional de una persona (61)
11. La motivación por motivos trascendentes es la que trata de orientar la acción humana hacia la propia mejora personal en el plano más hondo de su ser individual: su capacidad de sentir a otras personas como tales personas, su capacidad de establecer profundas relaciones afectivas con otros seres humanos (61)
12. En último término, los supuestos motivacionales implican unos supuestos antropológicos y estos, a su vez, implican un supuesto acerca de los fines de las organizaciones, acerca del 'para qué' de las mismas (80)
13. Si lo que alguien quiere es que le quieran, de nada vale el poder coactivo para conseguirlo (89)
14. El único tipo de motivos que permite los procesos de internalización de objetivos distintos de los propios es el de los motivos trascendentes (100)
15. Aquello a lo que es menos indiferente cualquier trabajador es el ambiente, el trato humano que se da en una empresa (106)
16. La relación más decisiva a largo plazo para la supervivencia de las empresas: la relación que determina el grado de identificación de los partícipes con la empresa (106)
17. La organización ha de medir la eficacia de las acciones en función del servicio que presten para satisfacer necesidades reales de las personas (valor real de los objetivos de la organización) (109)
18. Una decisión incorrecta provoca aprendizaje negativo, erosiona la unidad organizacional (114)
19. Cualquier decisión implica necesariamente unos valores, aunque las mismas personas que toman la decisión no sean conscientes de ello (115)
20. La función del liderazgo, si es auténtico, es la de encarnar unos valores que vayan unificando la organización (115)
21. Las actividades directivas son aquellas que suplen todo lo que les falta a las actividades programadas para que los problemas sean resueltos de hecho (125)
22. Cada estrategia requiere un gran esfuerzo de conceptualización para llegar a captar ciertos aspectos o propiedades de la realidad que pasan normalmente inadvertidos a la mayoría de las personas (130)
23. El ejecutivo genial es capaz de apelar a motivaciones profundas, catalizando esa energía que suponen las motivaciones internas dentro de cada persona, ofreciendo modos de actuar, participación en una tarea colectiva, etc., que resultan sumamente atractivos para los individuos de la organización (133)
24. El talento ejecutivo incluye la percepción en profundidad tanto de las debilidades como de los aspectos positivos de los seres humanos concretos (133)
25. Es mucho más fácil reconocer la cualidad de liderazgo de un directivo una vez éste ha desaparecido: todo el mundo le echa en falta (134)
26. Lo primero que un directivo puede hacer en cuanto líder: no ser un obstáculo para que sus subordinados actúen por motivos trascendentes cuando quieran hacerlo (136)
27. Cualquier directivo obsesionado con la maximización de la eficacia inmediata, generará muchas situaciones en las que sus subordinados tengan verdaderas dificultades para poder actuar por motivos trascendentes (137)
28. La segunda cosa que un directivo puede hacer para mejorar la unidad de su organización es enseñar a sus subordinados acerca del valor real de sus acciones; enseñarles a valorar las consecuencias de sus acciones para las otras personas (137)
29. La ejemplaridad en el comportamiento del directivo no es tan solo el modo más eficaz de ayudar a otros para que actúen a su vez por motivos trascendentes. En el fondo, es el único modo de conseguirlo (138)
30. La ejemplaridad de un directivo es el único modo para alcanzar la autoridad (139)
31. El uso correcto del poder genera autoridad. La autoridad se pierde por el uso incorrecto del poder (140)
32. Jamás conseguirá un decisor el desarrollo de la mutua confianza si lo que busca directamente es tan solo el crecimiento de la rentabilidad económica (159)
33. Denominamos motivación espontánea al impulso que siente una persona para actuar sobre la base de aquello que conoce experimentalmente (162)
34. Motivación racional sería la fuerza impulsora de la acción para adaptarla a las informaciones abstractas que posee el decisor (162)
35. Las virtudes capacitan a las personas para adecuar sus comportamientos a lo que conocen abstractamente, aunque lo que estén sintiendo (motivación espontánea) tienda impulsar sus acciones en otra dirección (163)
36. Mis sentimientos respecto de otra persona dependen, en general, de mi convicción experimental de que a esa persona le afecta también todo lo que me afecte a mí (170)
37. El comportamiento sentimental puede ser tan contrario a la consistencia como lo es el comportamiento orientado únicamente al logro de motivos extrínsecos (174)
38. La motivación intrínseca estructural o lo que es lo mismo, la motivación racional por motivos trascendentes, es la que impulsará a un directivo para elegir alternativas en función de su consistencia (175)
39. La mayoría de los conflictos éticos en la empresa son conflictos entre la racionalidad económica y el sentimentalismo irracional (175)
40. La motivación racional por motivos trascendentes es precisamente la que ha de mover al decisor, si este quiere hacer crecer sus virtudes morales, que son las que le perfeccionan (176)
41. Aplicar la ética a las decisiones directivas significa evaluarlas desde el punto de vista de su contribución para el crecimiento de las virtudes morales del decisor (176)
42. Al hablar de la necesidad de un comportamiento ético en las empresas, pocas veces se trata de auténticos valores éticos (178)
43. Lo que determina el valor ético de una acción no son las consecuencias observables de esa acción, sino una cualidad de la acción misma, es decir, las motivaciones que impulsaron al decisor a realizarla (178)
44. Los valores éticos son aquellas realidades, las virtudes morales, cuya posesión perfecciona el ser humano en lo más profundo de su ser: perfeccionan su capacidad de autogobierno, es decir, el uso de su libertad (179)
45. La confusión entre virtudes y sentimientos es, como ya hemos apuntado, la peor forma de suicidio moral que pueda darse, tanto en el plano social como en el individual (179)
46. Es paradigmática la corrosión de los valores éticos que se produce al confundir el sentimiento de solidaridad con la virtud de la solidaridad (179)
47. El ganar dinero -el crear riqueza- es condición necesaria pero no suficiente para que una organización humana sea una empresa de negocios (181)
48. Si el decisor busca tan solo la maximización de la eficacia es imposible tomar decisiones consistentes (184)
49. Las decisiones consistentes que no cumplen el mínimo de eficacia no son factibles; son, por lo tanto, utópicas (184)
50. Las únicas decisiones que hay que evitar a toda costa son las decisiones inconsistentes porque producen inmediatamente el deterioro del decisor (184)
51. Una formulación de propósitos completa tiene que explicitar los propósitos de la empresa tanto en el plano de los beneficios como en el plano del aprendizaje cooperativo y evaluativo de los partícipes (eficacia y consistencia de los planos de acción aceptables) (202)
52. Se trata de elegir alternativas consistentes y eficientes de entre el conjunto de alternativas que cumplan ciertos mínimos de eficacia (203)
53. La coherencia es la propiedad fundamental a la hora de evaluar la calidad de cualquier formulación de propósitos (204)
54. Las políticas institucionales de una organización tienen la finalidad de garantizar que cualquier plan de acción inconsistente sea eliminado del conjunto de alternativas (206)
55. Llamamos condición de operación a la cifra de beneficios necesarios para que la empresa pueda seguir viviendo (219)
56. La misión de una organización es el desarrollo de su propia unidad, es decir, de la confianza mutua entre los partícipes (221)
57. Para que una decisión sea consistente ha de producir un crecimiento de las virtudes morales del decisor lo cual implica que éste la tome impulsado por motivación racional por motivos trascendentes (221)
58. Las normas representan tipos de comportamiento que la organización estima que son necesarios para que pueda crecer su unidad (la confianza mutua entre los partícipes) (224)
59. La vigencia de las normas y la aplicación de las sanciones correspondientes pueden tener asociados unos costes de oportunidad -sacrificios en el logro de la eficacia inmediata- que son precisamente expresión del valor asignado por la organización al cumplimiento de esas normas (224)
60. Las políticas institucionales reflejadas en el sistema formal tan solo pueden buscar mínimos, es decir, intentar que no se produzcan interacciones inconsistentes que destruyan a la organización (229)
61. Todas las organizaciones humanas tienen la misión genérica de desarrollar la confianza mutua entre sus partícipes (229)
62. El problema fundamental de una empresa es la captación y conservación de los partícipes que necesite para seguir siendo autónoma (235)
63. Una visión puramente economicista de la empresa tiende a convertirla en una organización parasitaria (235)
64. El diseño de una empresa consiste en una definición operacional factible, no-inconsistente y competitiva para la prestación de un determinado servicio (242)
65. En el lenguaje ordinario diríamos que un directivo es alguien en quien se delega la resolución de un problema -la realización de una cierta definición operacional- y que, a su vez, lo resuelve delegando en otras personas la resolución de una serie de subproblemas (251)
66. Participación significa la intervención de las personas afectadas por una cierta decisión en los diferentes estadios del proceso por el que se prepara la elección de un plan de acción (258)
67. Si la participación es la característica de un estilo de dirección capaz de fomentar la coordinación informal, la comunicación será el ingrediente de un estilo de mando que fomente esa coordinación (258)
68. La comunicación que es propia del ejercicio de la función motivadora de un directivo es la que busca que el subordinado descubra el valor real de lo que está haciendo y que, por lo tanto, pueda encontrar el sentido que tiene su tarea (259)
69. La acción de un verdadero líder es la que modifica los motivos por los que actúan sus subordinados (259)
70. El líder se caracteriza por elevar los motivos de la acción de quienes le siguen, influyéndoles para que actúen por motivos más nobles, de mayor calidad (259)
71. Un líder intenta que sus subordinados aprendan a querer bien, que aprendan a querer lo que vale la pena ser querido (259)
72. El líder es un descubridor y comunicador de valores cuya vigencia asegura, en quien los hace suyos y los aplica en sus decisiones, un crecimiento en su capacidad evaluativa (259)
73. La finalidad de la empresa no puede ser otra que el logro de su propósito, y eso implica que vaya creciendo cada vez más su unidad y su competencia distintiva (270)
74. El grado de unidad de una organización viene determinado por la satisfacción de motivos trascendentes que los partícipes alcanzan a través de su cooperación con ella (271)
75. La empresa dispone de una reserva motivacional que puede compensar desequilibrios en su oferta de motivos extrínsecos frente a los ofrecidos por el entorno (271)
76. El directivo, quiéralo o no, es un ejemplo vivo del tipo de comportamiento que realiza el propósito de la empresa (280)
77. El propósito hacia el que realmente se mueve una empresa se infiere a partir del comportamiento concreto de sus directivos (280)
78. Consciente o inconscientemente, un directivo está siempre ejerciendo el control directivo, tanto a través de todo lo que hace como a través de todo lo que deja de hacer cuando debería haberlo hecho (280)
79. El comportamiento de los directivos, en definitiva, concreta los valores reales que está tratando de realizar una empresa (280)
80. La calidad ética de una persona es condición necesaria, aunque no sea suficiente, para que pueda dirigir la acción de otros seres humanos (280)

Juan Antonio Pérez López

Fundamentos de la dirección de empresas

Rialp, 6ª ed., 280 pp.

Madrid 2006  (1ª ed. 1993)