50 tweet sull'innovazione e il futuro del management (Gary Hamel)

50 tweet dopo la lettura di Il futuro del management (Gary Hamel), Etas, Milano 2008, 291 pp.

1. Einstein: follia è fare sempre la stessa cosa aspettandosi risultati diversi (p. 1)
2. Siamo definiti dalle cause per cui ci battiamo e dai problemi che cerchiamo di risolvere (p. 39)
3. L’innovazione aumenta quando si coltiva la passione per una sfida molto specifica e molto nobile (p. 39)
4. Problemi stupidi o banali producono risposte stupide o banali. Ecco perché bisogna pensare in grande (p. 40)
5. Le soluzioni innovative emergono per tentativi successivi (p. 40)
6. Le organizzazioni innovative sono in grado di rinnovare se stesse in assenza di una crisi (p. 46)
7. Un rischio per l’innovazione: la tendenza a iperfinanziare lo status quo (p. 50)
8. Un segno dell’innovazione: riposizionare le risorse dai programmi tradizionali alle iniziative che guardano al futuro (p. 51)
9. Non si possono creare cose interessanti dove tutto è urgente o dove vige la routine (p. 59)
10. L’esigenza di essere “reattivi” frammenta l’attenzione in migliaia di microattività, e non c’è “tempo per pensare” (p. 59)
11. Per innovare bisogna inventare incentivi che inducano le persone a ragionare tranquillamente sul futuro (p. 59)
12. Miliardi di individui si presentano al loro posto di lavoro, ma troppi di loro sono dei sonnambuli (p. 61)
13. L’innovatore non ha paura di dire cose stupide. I suoi discorsi iniziano spesso con: “Non sarebbe bello se…” (p. 63)
14. La passione è contagiosa e trasforma le crociate individuali in movimenti di massa (p. 63)
15. Ciò che conta di più non è il vantaggio competitivo dell’azienda oggi, ma il vantaggio evolutivo che mantiene nel tempo (p. 111)
16. L’eccesso di supervisione soffoca l’innovazione (p. 121)
17. Risolvere l’80% di un grosso problema crea molto più valore che scervellarsi sul restante 20% (p. 122)
18. L’innovazione richiede apertura mentale, trasparenza e un uso abbondante della comunicazione laterale (p. 128)
19. La filosofia della libera sperimentazione: più della metà dei nuovi prodotti lanciati da Google traevano origine da un progetto individuale (p. 123)
20. Il caso Google: non isolare il top management dalle opinioni degli operatori di fontline, che sono nella posizione più idonea a percepire gli sviluppi del futuro (p. 131)
21. Il caso Google: enfatizzare la logica “prova e impara”, dando il 20 % del tempo per la sperimentazione di nuove idee (p. 131)
22. La specializzazione, pur con tutti i suoi benefici, tende a limitare l’apprendimento interdisciplinare che genera idee realmente innovative (p. 163)
23. Il coinvolgimento e la passione –en non solo le ricompense monetarie- sono meccanismi fondamentali per la promozione dello sforzo individuale (p. 165)
24. Nel XXI secolo, la regolarità non è più causa di una performance superiore (p. 165)
25. Ragionamento dell’innovatore: “va benissimo sbagliare quasi sempre se qualche volta si ha veramente ragione” (p. 171)
26. Sfruttare il buon senso dei dipendenti. Oggi bisogna dedicare molto tempo al dialogo con il personale di frontline, per apprendere anziché esortare (p. 182)
27. Una missione stimolante fa superare l’attrazione gravitazionale del passato e induce al rinnovamento individuale (p. 188)
28. Profeti, patriarchi e santi hanno trovato nella loro sacra finalità il coraggio di sopportare privazioni e tragedie per realizzare imprese straordinarie (p. 187)
29. In assenza di una finalità di ordine superiore, la tentazione di oltrepassare i confini etici nel perseguire l’interesse può essere irresistibile (p. 188)
30. Una buona domanda per affrontare meglio il lavoro: -Che cosa voglio raccontare ai miei figli, oltre al fatto che lavoro sodo e arricchisco gli azionisti? (p. 189)
31. L’economia creativa si alimenta con gli scrittori, i tecnologi, gli artisti, i registi, gli editori, gli sviluppatori di videogame e gli stilisti di moda (p. 190)
32. L’eterogeneità genera creatività. Quando i simili si incontrano tra di loro, non c’è alcuna scintilla creativa (p. 191)
33. Se le città producono più innovazione dei quartieri residenziali è perché sono più eterogenee (p. 191)
34. Nel nuovo management la sperimentazione prevale sulla pianificazione (p. 197)
35. I mercati sono più dinamici delle gerarchie. Costruite un mercato e gli innovatori arriveranno (p. 197)
36. Nel nuovo management tutti hanno il diritto di dissentire. La leadership è diffusa (p. 197)
37. I principi del management del secolo XX sono orientati al controllo; quelli del secolo XXI all’adattabilità (p. 197)
38. L’unico modo per ottenere credibilità on line è scrivere cose che vogliono leggere in tanti (p. 207)
39. Con la tecnologia digitale c’è sempre meno distanza tra la visione creativa e la sua espressione (p. 213)
40. La sfida del manager futuro: un po’ più di umiltà e una maggiore aggregazione delle conoscenze dal basso verso l’alto (p. 221)
41. La sfida del manager futuro: trovare il modo di raccogliere e integrare il sapere distribuito dell’azienda (p. 221)
42. Per potenziare la creatività: favorire che i dipendenti possano dedicare una quota sempre maggiore del proprio tempo a progetti liberamente scelti (p. 229)
43. Per l’innovazione: creare un forum interno in cui tutti i dipendenti siano liberi di proporre alternative allo status quo manageriale (p. 271)
44. L’innovazione manageriale è troppo importante per essere lasciata agli esperti (p. 272)
45. Sotto molti aspetti, il web è la nuova tecnologia del management (p. 273)
46. Il web è tutta periferia e niente centro. In questo senso, è un affronto diretto al modello organizzativo predominante (p. 276)
47. Sono pronto a scommettere che management 2.0 sarà molto simile a web 2.0 (p. 277)
48. In internet la capacità conta più delle credenziali e dei titoli formali (p. 277)
49. In internet l’autorità è fluida e legata al valore creato; le uniche gerarchie sono quelle “naturali” (p. 277)
50. Il futuro del management? Creare aziende che siano in linea con le esigenze degli esseri umani (p. 279)

Versione Originale: “The Future of Management”, Harvard Business School Press, Boston 2007.